Être prêts pour la troisième période d'exploitation, tel était notre objectif majeur l'année dernière. Parallèlement, nous avons commencé à travailler à une stratégie pour le département IT (c’est-à-dire, à définir ce que nous allons faire ̶ je vous invite d’ailleurs à lire ce document) et à un modèle opérationnel (Target Operating Model), qui, lui, décrit la manière dont nous allons procéder, et que je vais évoquer ici. Venant de l'extérieur du CERN, j'avais beaucoup d’éléments nouveaux à intégrer, et il me fallait être à la hauteur de la tâche. Quand nous avons lancé ce processus, j'ai expliqué à mon équipe que notre mission ressemble un peu à la gestion d’un restaurant : nous devons répondre aux souhaits et aux besoins de nos clients, et être attentifs à leur expérience du service proposé. Nous devons nous assurer que le plat du jour répond à leurs attentes et qu’il est à leur goût... À nous ensuite de nous organiser en cuisine.
En premier lieu, nous avons procédé à une étude approfondie, tant en interne, au sein du département IT, qu’auprès de plusieurs de nos communautés, pour nous aider à déterminer ce qui marche bien – et ainsi préserver nos acquis – et ce qui mérite d’être amélioré. C'était un véritable travail d'équipe, de consultation, de dialogue et de collaboration. Je me suis imprégnée de l’esprit du CERN, j’ai compris la passion qui anime les personnes faisant vivre ce laboratoire, leur engagement, leur enthousiasme.
Nous avons fondé notre modèle opérationnel sur six piliers : le premier consiste à appliquer une stratégie orientée sur l’humain en cherchant à comprendre les points forts et les ambitions des personnes et en déterminant des opportunités appropriées dans la structure du modèle. Le deuxième consiste à renforcer l'engagement stratégique et la prise en compte des besoins des utilisateurs, tandis que le troisième vise à adopter une approche globale de l'élaboration de solutions en identifiant les domaines stratégiques où nous devrons concevoir des solutions et ceux où nous pourrons les acheter. Le quatrième pilier consiste à définir le rôle du département IT en matière d’innovation, le cinquième à cibler efficacement les ressources, et enfin le sixième à établir un cadre sécurisé pour notre travail numérique. Ces six piliers définissent nos priorités : renforcer notre engagement auprès de nos utilisateurs et partenaires ; créer une fonction de données et d'architectures visant à rationaliser et à simplifier notre paysage technologique ; mettre en place un cadre de gouvernance agile permettant d’être au clair sur le processus de prise de décisions ; et renforcer notre gestion des services en veillant à la mise en place d'un cercle vertueux avec nos utilisateurs et partenaires.
Le personnel est le plus grand atout de l'Organisation. C'est ce que l'on entend très souvent, mais comment traduire ce principe dans les faits ? Nous avons mis en place une stratégie en matière de gestion des talents afin d’aider nos titulaires, boursiers et étudiants à se projeter dans leur carrière et de donner la possibilité à nos collaborateurs de mettre leurs compétences en pratique dans plusieurs domaines au sein du département IT. Nous avons établi un cadre d'assignation des rôles, qui reflète les quatre grands rôles du département décrits dans notre stratégie. Ces rôles sont les suivants : fournisseur (répondre aux besoins de l'Organisation en matière de technologies de l'information) ; optimiseur (renforcer les services de qualité de production) ; pionnier (se préparer aux défis liés à l'évolution des programmes scientifiques et à l'avenir du Laboratoire) ; et créateur de lien (accroître l'impact du CERN dans les domaines scientifique, social et économique). Toute personne du département pourra consacrer un pourcentage de son temps à d'autres rôles, et ce travail sera reflété dans son rapport MERIT.
Le département IT est désormais structuré autour de trois grands pôles :
- Stratégie et gouvernance exécutive (Strategy and Executive Governance)
- Ce pôle concerne la manière dont nous réalisons notre travail et couvre notamment les aspects suivants : innovation, éducation, sensibilisation, communication, sécurité et gouvernance.
- Gestion de ressources (Resource Management)
- Ce pôle concerne les ressources que nous utilisons pour réaliser nos tâches et couvre notamment les aspects suivants : finances, gestion des talents et gestion des fournisseurs.
- Fourniture de services techniques (Technical Delivery)
- Ce pôle concerne les services que nous fournissons et couvre notamment les aspects suivants : infrastructure, plateformes, logiciels, planification des capacités, gestion de la mise en production, et gestion des services, afin de renforcer la collaboration technique au sein du département et avec l’extérieur, et de répondre aux besoins des utilisateurs concernés.
Cette nouvelle structure a été élaborée de manière à accroître la collaboration entre les groupes du département IT, et ainsi à favoriser l'innovation conformément à la stratégie mise en place par le département. La structure des groupes responsables de la fourniture des services au sein du département IT a été revue : le pôle Fourniture de services techniques (Technical Delivery) comprend désormais quatre niveaux. Cette restructuration visait à accroître la collaboration au sein du département et avec l’extérieur, ainsi que la conformité aux buts et objectifs.
La nouvelle structure est entrée en vigueur le 1er mai dernier ; elle est donc encore toute fraîche. Nous procédons toujours actuellement au recrutement de personnel pour des postes-clés. Et nous continuons de découvrir comment notre nouvelle équipe pourra établir des liens plus forts avec les expériences et les départements, comment notre gestion de portefeuilles de projets pourra nous aider à suivre nos progrès par rapport aux plans établis afin d'accroître la transparence et la responsabilité, et comment notre comité chargé de la gestion des changements et des mises à jour garantira que chaque service et produit informatique passe par un processus rigoureux d'examen par les pairs avant sa mise en production. Mais tout cela, c’est notre « cuisine », notre organisation interne, qui permettra au département IT de rester un partenaire solide du Laboratoire en cette période de changement. C'est un voyage que nous ferons ensemble et au cours duquel nous allons apprendre, nous adapter et continuer à avancer.
C'est là notre engagement et tout est prêt pour que nous puissions nouer un partenariat étroit avec les départements, les expériences, la société civile, les États membres, l'ensemble de la communauté de la physique des hautes énergies et au-delà, qui nous permettra de concevoir, de développer et de livrer des résultats à la hauteur de nos ambitions.