Au cours de mes premiers mois en tant que directeur général désigné, j’ai eu le privilège d’avoir des discussions enrichissantes avec la Direction actuelle et j’ai mené de vastes consultations dans l’ensemble de l’Organisation. Rencontrer tant de collègues brillants et engagés a été une véritable source d’inspiration, et je souhaite saisir cette occasion pour vous remercier toutes et tous pour votre accueil si chaleureux.

Les retours qui m’ont été donnés au cours des derniers mois m’ont aidé à définir la structure de direction du CERN pour les années 2026-2030, laquelle a été avalisée lors de la session de mars du Conseil du CERN. J’aimerais expliquer brièvement ici ce qui va changer à partir de 2026 et, tout aussi important, ce qui ne changera pas.

La structure avalisée définit les différents secteurs, mais je n’ai pas encore pris de décision quant aux personnes qui exerceront les fonctions de directeur. J’ai l’intention de présenter au Conseil du CERN, à sa session de juin, les propositions de nomination aux postes de directeur, et, à sa session de septembre, les propositions de nomination aux postes de chef de département. Je tiens à remercier tous les membres du Conseil du CERN pour leur soutien et leur aval à cette première étape.

Priorités du CERN pour les années 2026-2030

En réfléchissant à la nouvelle structure, j’ai estimé qu’il était important d’éviter de changer pour changer ; mes réflexions concernant mon prochain mandat portent autant sur la culture et les pratiques managériales que sur la structure de direction proprement dite. La nouvelle structure est en effet motivée par les grandes priorités de l’Organisation pour les années à venir.

Selon moi, les principales priorités scientifiques du CERN pour les années 2026-2030 seront les suivantes :

• achever le LHC à haute luminosité (HL-LHC) et achever en temps voulu les améliorations des expériences ATLAS et CMS ; cela doit être pour tous la priorité absolue ;
• bâtir un consensus dans le cadre de la stratégie européenne pour la physique des particules en ce qui concerne le Futur collisionneur circulaire (FCC) ou un autre projet phare du CERN ;
• s’engager de manière proactive avec les parties prenantes essentielles afin de renforcer le sentiment collectif d’appropriation et de bâtir un consensus politique sur l’avenir à long terme du CERN ;
• faire avancer la planification et le processus de décision concernant les améliorations proposées pour les expériences ALICE et LHCb ;
• développer une vision et une feuille de route à long terme pour l’exploitation du complexe d’injecteurs du CERN afin de mettre en place un programme d’expériences diversifié et ambitieux pour la physique au-delà des collisionneurs.

Au-delà du HL-LHC, de nombreuses autres activités se dérouleront bien entendu au cours du troisième long arrêt (LS3), notamment la consolidation et l’exploitation du complexe d’injecteurs.

Structure de direction pour les années 2026–2030

Dans mes fonctions de directeur général, je serai assisté par une équipe de cinq directeurs, chacun responsable d’un secteur :

• le secteur « Accélérateurs et technologie » restera largement inchangé, conservant ses quatre départements actuels. J’ai en effet la ferme conviction que les perturbations qu’entraînerait une restructuration se traduiraient davantage par des risques de retards que par des gains potentiels. Néanmoins, une priorité accrue devra être accordée aux services de support pour l’installation des améliorations d’ATLAS et de CMS.
• Le secteur « Recherche et informatique » restera lui aussi largement inchangé. L’accent sera toutefois mis sur les services de support pour l’installation des améliorations d’ATLAS et de CMS.
• L’actuel secteur « Relations internationales » sera remplacé par le secteur « Relations avec les parties prenantes ». Le périmètre de celui-ci sera un peu plus large afin de prendre en compte les activités clés nécessaires à la réalisation du FCC, au cas où ce projet serait considéré comme la priorité par la stratégie européenne pour la physique des particules. Par exemple, l’accent sera davantage mis sur nos États membres, les États hôtes et l’Union européenne.
• Le secteur « Finances et ressources humaines » connaîtra quelques redimensionnements. Le principal concernera le transfert du département Sites et génie civil (SCE) vers un nouveau secteur, appelé « Exploitation des sites ».
• Le secteur « Exploitation des sites » sera un nouveau secteur. Le rôle de directeur de ce secteur s’apparentera à celui d’un classique directeur de l’exploitation, se concentrant sur les activités opérationnelles, telles que celles du département SCE, qui couvrent plusieurs secteurs. Le périmètre de ce nouveau secteur sera affiné lors de la sélection du nouveau directeur.

En outre, j’instituerai une nouvelle fonction, non rattachée à un département, de « responsable général du système d’information », sous l’autorité directe du directeur général. Cette mesure est tout à fait conforme aux recommandations du Comité d’audit concernant la mise en place d’une autorité de gouvernance transversale des activités liées aux technologies de l’information. Néanmoins, comme c’est le cas actuellement, les ressources nécessaires aux activités liées aux technologies de l’information, ainsi que l’exécution de ces activités, resteront du ressort des secteurs concernés.

Au-delà de la structure

Le large spectre des activités qui seront menées lors du LS3 ne doit pas être sous-estimé. Le succès sera entre les mains du personnel du CERN, si exceptionnel, de la communauté scientifique au sens large et des autres partenaires. De nombreuses activités du LS3 étant menées en parallèle, la manière dont nous collaborons sera au moins aussi importante que la structure de direction. Je m’efforce toujours de pratiquer un leadership basé sur la collaboration, et j’ai l’intention d’ancrer davantage la culture de confiance et de responsabilisation au CERN, avec une délégation systémique de la décision au niveau approprié ; j’ai toujours jugé important d’assurer clarté et transparence au niveau de la prise de décision et de la définition des priorités organisationnelles, en adoptant une communication interne efficace. C’est ainsi que nous pourrons avoir une compréhension collective claire des principales priorités du CERN, pour travailler ensemble, en tant que communauté, et atteindre nos objectifs essentiels.

En nous appuyant sur les bases solides que sont les objectifs de la Direction actuelle du CERN, nous continuerons de mettre en œuvre l’engagement pris au niveau de l’Organisation de tenter de remédier aux déséquilibres s’agissant du retour pour les États membres en termes d’engagement de personnel et de contrats avec l’industrie. Je veux aussi renforcer le soutien aux utilisateurs, aux autres membres du personnel associés et aux principales collaborations pour les expériences afin de créer le meilleur environnement possible pour assurer le succès du HL-LHC et celui des améliorations des expériences.

Prochaines étapes

Au cours des prochains mois, j’affinerai mes plans et poursuivrai les discussions avec la Direction actuelle et avec d’autres collègues dans l’ensemble de l’Organisation. Une période passionnante nous attend et je me réjouis de travailler avec mes collègues de tous les services du CERN, et avec toutes les parties prenantes, en vue de la réalisation de nos priorités.